如果你知道你供應(yīng)商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務(wù)的價格。如果你知道競爭對手的成本，就能建立并保持明確的競爭優(yōu)勢。

積極進(jìn)取的公司使用戰(zhàn)略成本法來評估和指導(dǎo)其競爭努力，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)以及達(dá)致最優(yōu)績效。戰(zhàn)略成本核算體系有助于規(guī)劃未來目標(biāo)，控制成本和投資，以及衡量企業(yè)的績效。

對于中國的經(jīng)理人來說，有效的采購管理是一個比較緊迫的管理話題。如何用管理流程的觀點來貫穿采購的各個環(huán)節(jié)，并和競爭對手的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較，從而改善成本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在市場上保持競爭優(yōu)勢。只有這樣去管理采購，企業(yè)的采購職能才能成為管理中的增值環(huán)節(jié)。從這一點上來說，你怎么花錢采購，往往能夠決定你最終在市場競爭中，怎樣賺取利潤。

如果企業(yè)能夠估算供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)成本，就可以有力地洞察并控制采購流程。這樣，他們就能夠采取下一步行動：在談判中壓低采購價格，以盡量減少材料成本。材料和勞務(wù)成本占產(chǎn)品直接總成本的比重最大。因此，降低材料成本能對減少總成本，提高企業(yè)利潤產(chǎn)生重大影響。

另外，企業(yè)在估算競爭對手的成本之后，可以根據(jù)競爭情況，將其與自己處于優(yōu)勢或劣勢的成本領(lǐng)域相比較。通過確定競爭對手和你公司在產(chǎn)品或服務(wù)成本上的差異，你能利用標(biāo)的成本建立成本目標(biāo)。這就是戰(zhàn)略成本核算的力量，即戰(zhàn)略性地管理自己的成本，以盡可能地實現(xiàn)利潤最大化。

戰(zhàn)略成本核算流程由四個步驟組成：估計供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本；估計競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)成本；設(shè)定你公司的標(biāo)的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程需要改進(jìn)的領(lǐng)域；確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進(jìn)對你公司的價值。

使用這四步驟有助于回答下面的問題：我的企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)能力嗎？競爭對手的長處和弱點是什么？什么樣的戰(zhàn)略會讓我的企業(yè)在競爭中先發(fā)制人？這個流程會對你公司的底線收益和現(xiàn)金流產(chǎn)生什么影響？

1.估計供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本。可以通過參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問獲得許多有用的數(shù)據(jù)，以估計供應(yīng)商的成本。記住，要估計供應(yīng)商的成本，你必須了解產(chǎn)品的用料，制造該產(chǎn)品的操作人員數(shù)量，以及所有直接用于生產(chǎn)過程的設(shè)備的總投資額。

組隊參觀供應(yīng)商的設(shè)施。該團(tuán)隊?wèi)?yīng)至少有三人，其中包括來自工程部、采購部和生產(chǎn)部等三個關(guān)鍵部門各一人。參觀前，小組成員應(yīng)先碰頭，確定每人承擔(dān)的角色以及參觀重點。每個人分配一個成本動因，即物料、 總投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多的信息。總投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多的信息。

由于工程部人員可能對設(shè)備最為熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生產(chǎn)設(shè)備以及這些設(shè)備的供貨商。采購人員的任務(wù)是深入了解用于制造的材料。而生產(chǎn)部人員則通常去“數(shù)人頭”，他必須了解生產(chǎn)流程以及人員配置。

估計供應(yīng)商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以規(guī)劃一個使自己在價格上獲利的談判。怎么做？跟供應(yīng)商一起降低比重最大的成本，從而降低本企業(yè)的材料成本，提高底線收益。

要始終爭取雙贏的局面。這就是說，要盡量從談判中獲得對雙方都有利的最佳結(jié)果。如果你試圖與供應(yīng)商建立長期的關(guān)系，就不能夠在談判中把供應(yīng)商逼到賠錢的地步。與此同時，你也不能讓自己過多地讓步。