控制庫存環節 效降低物流成本

“利用‘牛奶取貨’或者叫‘循環取貨’的方式解決了這些問題。通過循環取貨，我們的零部件運輸成本可以下降30%以上。”這種做法的優點是非常顯而易見的，同時這也體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售洫的主營業務，即精干主業。與供應商共贏，建立供應鏈預警機制上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。“這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。”所以，上海通用非常注意協調與供應商之間的關系。上海通用采取的是”柔性化生產“，即一條生產流水線可以生產不同平臺多個瑾的產品。如它可以在同一條生產流水線上同時生產別克標準型、較大的別克商務旅行型和較少的賽歐。

這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須保持“時刻供貨”的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。而供應商一般不愿意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到上游供應商那里，并沒有真正地降低整條供應鏈成本。為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通溝通。“我們有一年的生產預測，也有半年的生產預測，我們的生產計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，有滾動生產方式的前提下我們的產量在做不斷的高速，這個運行機制的核心要讓供應商也要看到我們的計劃，讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的占用。如果供應商在原材料、零部件方面有種原因造成問題，他也要給我們提供預警，這是一種又向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，在什么時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應。”

“如果沒有很好的供應鏈，我們也不會有很好的生產。這就要求大家共擔風險，共同享利，共同發展。”因為市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的。對突發事件的應變也是如此。比如美國“9、11”事件以后，當時上海通用在北美的進口零部件就出現了問題，“我們就啟運了‘應急計劃’，一段時間內我們不用海運，而是改用空運的方式。”再比如像伊拉克戰爭，通用看到戰爭爆發的可能性，并到了對其供應鏈可能產生的影響，所以這段時間通往不盡可能的增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對所可能受影響的原材料進行庫存。“在SARS期間，我們也在采取應急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的。當然我們也要同時保護供應商的利益，不能把這部分成本轉嫁到他們身上。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個雙贏的概念。”